Juan Carlos Flores Miramontes -

El arte de transformarse: cuando las máquinas enseñan sobre lo humano

Hay momentos en la vida cuando el azar dibuja un camino que jamás imaginamos recorrer. Juan Carlos Flores Miramontes llegó a la educación por la puerta trasera: no por vocación, sino por necesidad de un seguro social. A sus 28 años, este mecánico industrial que prefería la compañía de las máquinas al trato con personas se vio obligado a impartir seis clases semanales para empezar a cotizar en el IMSS. Lo que parecía un trámite burocrático se convirtió en el año más complejo y revelador de su vida.

La ironía es deliciosa: un hombre que desde los 15 años había trabajado como mecánico, soldador y mesero en Estados Unidos y México, quien deliberadamente había elegido profesiones donde las máquinas son más predecibles que las personas, terminó descubriendo su verdadera vocación, precisamente el arte más humano de todos: educar.

“Me daba algo de pena hablar con las personas”, confiesa Flores, quien hoy encabeza la Secretaría de Educación de Jalisco, uno de los sistemas educativos más grandes de México, con quince mil escuelas y ochenta mil colaboradores. Su transformación radical no es una historia más de cambio profesional; es una lección profunda sobre liderazgo, humildad y la capacidad humana de reinventarse cuando nos atrevemos a abandonar nuestra zona de confort.

Una infancia que forja carácter
La trayectoria de Flores está marcada por una educación diversa, que lo expuso desde niño a múltiples realidades sociales. Estudió en el Hospicio Cabañas de Guadalajara, después tres años en una primaria pública de la colonia Nueva, “en medio de una escuela”, como él mismo recuerda. Luego pasó por otra escuela pública en Las Águilas, Zapopan, antes de cursar la preparatoria y la carrera en la Universidad de Guadalajara.
La experiencia en instituciones públicas y privadas, en contextos socioeconómicos variados, le dio algo que ningún posgrado podría otorgarle: “Una comprensión visceral de las desigualdades educativas y de cómo cada contexto requiere soluciones particulares”. No es casualidad que décadas después, cuando diseña políticas públicas para quince mil escuelas, su apuesta sea por la autonomía contextualizada y no por los decretos uniformes.

La complejidad oculta de lo humano
Durante años, Flores había dominado el lenguaje de las máquinas. La física, la mecánica, la electrónica: universos que, aunque complejos, ofrecían certezas. “Una máquina siempre tiene una explicación”, reflexiona. “Si persistes, si te equivocas, las consecuencias no son tan graves; pueden sustituirse o repararse. Una persona, no.”
Ese primer año frente al grupo fue brutal. Había enfrentado todo tipo de trabajos desde la adolescencia, había estudiado Física en la Universidad —una carrera de alta dificultad—, pero nada lo había preparado para el reto de veintitantos adolescentes en un aula. “Creo que no fue un mal año, hasta padrino de generación resulté”, recuerda con humor, “pero no quise seguir, por la complejidad de la tarea”.
Esta revelación marca el primer principio del liderazgo transformador: reconocer que no sabemos. Flores admite con franqueza que había despreciado “un poquito” las ciencias humanísticas, creyendo que no eran tan difíciles. El encuentro con el aula lo confrontó con una verdad incómoda: entender antropología y filosofía, comprender las dinámicas humanas, resultaba infinitamente más complejo que cualquier ecuación en Física.
Pero entonces sucedió algo inesperado. Le ofrecieron dirigir la preparatoria donde había dado clases. “Vino ese reto”, dice, y en su voz aún se percibe la fascinación del momento. ¿Por qué aceptar, si había concluido que educar era lo más difícil que había hecho? Precisamente por eso: “porque era difícil, porque era complejo, porque lo retaba en formas que las máquinas nunca lo habían hecho”.
Los grandes líderes no son aquellos que nunca se equivocan, sino quienes tienen la humildad de reconocer sus errores de percepción y la valentía de perseverar en el desafío. Flores no solo cambió de profesión; transformó su cosmovisión. Y en esa metamorfosis encontró algo que las máquinas nunca le habían dado: sentido.

Teorías que iluminan la práctica
Un momento revelador en la trayectoria de Flores ocurrió cuando descubrió la teoría de predominancia de hemisferio cerebral. Esta teoría plantea que las personas se inclinan hacia los procesos o hacia las personas en un eje, y hacia el presente o el futuro en otro eje. “Cuando trazas los cuadrantes, toda la población del mundo puede colocarse en uno de ellos”, explica.
Flores se reconoció de inmediato: de joven amaba los procesos, pero siempre pensaba en el futuro. “Y eso evoluciona cuando uno crece. Eso es educar”, reflexiona. La comprensión teórica de sí mismo le permitió entender su propia evolución: cómo ese joven tímido que prefería las máquinas estaba, sin saberlo, equipado para pensar estratégicamente e imaginar futuros posibles.
Pero más importante aún, le dio una herramienta para entender a otros. Un líder que se comprende a sí mismo está mejor equipado para comprender y potenciar a su equipo. Saber que algunas personas viven cómodas en el presente mientras otras necesitan proyectar el futuro, que algunos brillan en los procesos mientras otros florecen en las relaciones humanas, le permitió construir equipos diversos y complementarios.

El humanismo como respuesta a la era tecnológica
Resulta paradójico que alguien con un perfil tan técnico termine siendo uno de los principales promotores de la educación humanista en México. Pero quizá precisamente por venir del mundo de la tecnología, Flores comprende mejor que nadie su alcance y sus límites. “La inteligencia artificial hará maravillas en la cuestión técnica”, afirma sin el pánico tecnofóbico de muchos educadores. “Hará que aprendamos a programar con mayor velocidad, nos ayudará a sintetizar elementos de estudios profundos, técnicos y complejos a través de la animación, a través de la representación gráfica”. Y de inmediato añade: “Pero nuestra condición humana no va a cambiar”.
Esa claridad conceptual es vital en una época cuando muchos líderes educativos y empresariales oscilan entre el tecno-optimismo ingenuo y el pesimismo paralizante. Flores entiende que las soft skills que buscan las empresas —colaboración, optimismo, creatividad, innovación— no son meros complementos de las habilidades técnicas: “Son humanismo aplicado”. Y va más allá, conectando estas competencias contemporáneas con las cuatro virtudes cardinales que Aristóteles identificó hace dos mil trescientos años: prudencia para la inteligencia, justicia para la voluntad, templanza para moderar los sentidos y fortaleza para el carácter. “Algunos autores hablan de hábitos atómicos, de los siete hábitos de la gente altamente eficiente. Y todo lo que tenga que ver con un hábito tiene un nombre. El hábito bueno se llama virtud, y eso lo dijo Aristóteles hace dos mil trescientos años, y será igual dentro de otros dos mil trescientos.”
Este es el segundo principio del liderazgo con propósito: anclar la innovación en lo permanente. Mientras otros corren tras cada tendencia educativa o tecnológica, Flores construye sobre fundamentos antropológicos sólidos. No se opone al cambio; lo canaliza hacia lo esencial.

El poder de la consulta: liderar escuchando
Cuando el entonces gobernador Enrique Alfaro invitó a Flores a dirigir la educación en Jalisco, no llegó con un plan personal preconcebido. La historia es reveladora: cuatro años antes de contender por la gobernatura, Alfaro buscó a un amigo común preocupado por el proyecto educativo. Flores y un equipo multidisciplinario pasaron esos cuatro años “arrastrando el lápiz”, como él dice, elaborando propuestas.
Al asumir el cargo en 2018, Flores pudo simplemente haber puesto en práctica ese trabajo de cuatro años. En cambio, insistió en volver a empezar: “Hicimos una consulta, encuesta, visitas, reuniones, y obtuvimos dieciocho mil propuestas”. Cuatro meses recopilando, cuatro meses más sintetizando (sin inteligencia artificial, recalca, porque en 2018 no existía como hoy).
“Consultar no significa ‘te informo de lo que voy a hacer’”, aclara. “Significa ‘te escucho’. Hay una escucha activa.” Esta distinción es fundamental. Muchos líderes confunden comunicación con consulta genuina. Organizan sesiones de “retroalimentación” donde en realidad solo buscan validar decisiones ya tomadas. Flores hizo lo contrario: permitió que la inteligencia colectiva moldeara el rumbo.
El resultado fue el modelo RECREA (Recreando la Educación), un enfoque tan robusto que cuando el Dr. Fernando Reimers, decano de la Facultad de Educación de Harvard y líder del tercer informe histórico de la UNESCO sobre educación, lo analizó tres años después, confesó asombrado: “Si no supiera que RECREA se hizo tres años antes, pensaría que plagiaron nuestro informe”. La escena es digna de una novela: Reimers los citó en Boston, fuera de la Facultad de Educación de Harvard. Había investigado su modelo, estudiado a dos mil trabajadores de la educación de Jalisco. “Quiero compartir algo con ustedes”, les dijo. “Soy líder de la presentación del documento de la UNESCO, el tercer informe de la UNESCO. En la vida de la UNESCO solo se han hecho tres informes”. Y entonces comparó punto por punto: educación transversal, metodologías integradoras, participación de grupos de interés, proyectos situados y pertinentes.
¿Cómo se explica esta convergencia casi mágica con el pensamiento educativo más avanzado del mundo? Flores tiene la respuesta: “Hay buenos educadores en Jalisco, y lo que hicimos fue sentarnos a trabajar con ellos”. La sabiduría ya existe en las organizaciones; el líder debe crear las condiciones para que emerja.
Cuando el actual gobernador, Pablo Lemus, lo ratificó en el cargo para el nuevo gobierno, Flores repitió la fórmula: nueva consulta. Esta vez no fueron dieciocho mil respuestas, sino cuarenta y cinco mil. “No solo de maestros, también de la sociedad civil, maestros en formación; fuimos a las Escuelas Normales”. Diez mil alumnos respondieron. Con inteligencia artificial, la síntesis fue más rápida, pero el proceso humano de trabajar en colectivos permaneció intacto.

Las Comunidades de Aprendizaje: confiar para innovar
De esta consulta masiva nació uno de los modelos de gestión educativa más interesantes: las Comunidades de Aprendizaje para la Vida (CAV). La premisa es simple, pero revolucionaria: en lugar de que la Secretaría dicte cada decisión para quince mil escuelas, se confía en que cada director, consultando a maestros, padres y alumnos, tomará las mejores decisiones para su contexto específico. “Aumentas la probabilidad de éxito en la medida en que el director confía en los demás las decisiones de la escuela”, explica Flores. “Porque el que sabe más sobre el contexto de cómo proceder es la escuela, es el director”.
Este modelo demostró su potencia durante la pandemia. Jalisco fue el primer estado mexicano en transitar al trabajo a distancia, pero también el primero en regresar a clases presenciales. “No decíamos exactamente cómo proceder; sí dábamos límites, lo que nos decían las autoridades de salud. ‘Oigan, pueden abrir, y empiecen con nueve alumnos’. ¿Por qué nueve? No sé, porque diez eran muchos y ocho pocos”, recuerda con humor la arbitrariedad de aquellos días, cuando el mundo entero estaba aprendiendo.
Pero la genialidad del sistema CAV fue permitir que las comunidades educativas iteraran, probaran, aprendieran. Las comunidades wixárikas, por ejemplo, descubrieron que grupos pequeños de niños no generaban contagios significativos. Esta observación local, comunicada y sistematizada, se adelantó a investigaciones internacionales que tardarían un año en confirmar que las escuelas, con protocolos adecuados, no eran focos importantes de transmisión.
“Aprendimos un montón”, dice Flores. “Que descubras eso pronto en un mundo cambiante es vital. Esa agilidad es la base para iterar, innovar. Y eso se hizo de manera asertiva, ¿no? No, porque aquí en el escritorio lo decidimos un par de personas”.
Este es el tercer principio del liderazgo efectivo: distribuir la autoridad sin abandonar la responsabilidad. Flores no delegó y se desentendió; creó estructuras para que la inteligencia distribuida en quince mil puntos alimentara la toma de decisiones estratégicas.

La felicidad como reciprocidadQuizá la lección más profunda de Flores no esté en sus logros administrativos, sino en su filosofía personal. Distingue claramente entre alegría y felicidad: “La alegría la controlas, porque es el deseo de poseer o el gozo que te da poseer algo, y la tristeza es el sentimiento que te invade cuando lo pierdes. Pero la felicidad es más refinada, se deriva de la reciprocidad, de querer no algo, sino a alguien, y que ese alguien te quiera”. Esa diferencia, que aprendió estudiando Pedagogía, es crucial para entender su liderazgo. No busca la satisfacción individual del logro (alegría), sino la construcción de relaciones auténticas donde el servicio mutuo genera plenitud (felicidad). “Las personas que más entregan, que se exprimen literalmente, son las que terminan siendo más felices”, afirma con convicción nacida de la experiencia.
Convertirse en padre —él menciona con orgullo que es “orgulloso padre de familia”— reforzó esta comprensión. Su hija mayor, de hecho, fue la razón accidental de su entrada a la educación: necesitaba seguro social para ella. “Nos cae el veinte”, dice sobre la paternidad. “Se da uno cuenta de que hay alguien más importante que uno mismo y que, en vez de perderse momentos propios, uno logra que pase la vida sin darse cuenta, y la entrega, la da.” Y añade algo revelador: “Seguramente, cuando uno llega a la mediana edad termina frustrado, deprimido, si uno cree que la vida es para satisfacerse uno mismo. Si no entiende uno que la vida es para entregarse con orden en los aprecios, en los afectos”.

Entre el presente y el futuro
Cuando se le pregunta si vive en el presente o en el futuro, Flores responde con la honestidad de quien se conoce bien: “Procuro estar en los dos sitios”. Reconoce que la actividad cotidiana lo consume —“La teoría dice que debemos dedicar mucho tiempo a la reflexión, y la verdad es que la rutina diaria nos come”—, pero también busca esos momentos de pausa.
La carretera es su espacio de reflexión. “Me gusta manejar en carretera”, confiesa. Tres horas y media a Colotlán para llegar a tiempo a un evento; otras seis para subir a la sierra. En esos momentos, dice, reflexiona sobre lo importante: “¿Qué debe hacer el secretario para que se concentre en lo importante? Los subsecretarios y también los directores generales de área, los directores de escuelas, nuestros supervisores”. Con 82 jefes de sector, mil doscientos supervisores, más de seis mil directores de escuela y alrededor de ochenta mil compañeros de personal educativo y de apoyo, la tentación de perderse en lo operativo es constante. Pero Flores insiste: “En la Secretaría hay mucho ruido, intereses y cosas que te distraen, y eso no es importante. La operación hay que resolverla, pero sin abandonar lo sustantivo”.

Conclusión: la permanencia en medio del cambio
Juan Carlos Flores Miramontes nos recuerda que el mejor liderazgo surge no de la certeza arrogante, sino de la humildad que reconoce la propia ignorancia y se abre al aprendizaje continuo. Su trayectoria ilustra que las transformaciones más profundas ocurren cuando salimos de nuestra zona de confort —incluso si es por accidente— y nos atrevemos a explorar territorios desconocidos con curiosidad genuina.
Aquel tímido mecánico de 28 años que aceptó dar seis clases por necesidad económica, que se sintió abrumado por la complejidad de entender a las personas, encontró en esa incomodidad no un obstáculo, sino una invitación. Invitación a crecer, a transformarse, a descubrir que la verdadera complejidad —y la verdadera belleza— no está en las máquinas, que siempre pueden repararse, sino en las personas que cada día son una experiencia única e irrepetible.
En una época obsesionada con la disrupción tecnológica, Flores nos invita a promover una disrupción más fundamental: recuperar el humanismo como centro de toda empresa educativa, empresarial o social. Porque mientras las herramientas cambiarán, la naturaleza humana permanece. Y los líderes que comprendan esta paradoja —innovar desde lo permanente— serán quienes verdaderamente transformen sus organizaciones y, más importante aún, la vida de las personas que las integran.
Como él mismo dice a los maestros en formación de las once Escuelas Normales de Jalisco: “Es el mejor momento para estudiar educación, porque es la profesión que más cambios disruptivos tendrá en los próximos años”. Y tiene razón, pero no solo por la tecnología. Tiene razón porque nunca como ahora hemos necesitado tanto recuperar lo esencialmente humano en medio de un mundo que amenaza con robotizarse.