En la vida de un alto directivo, un problema externo casi nunca llega solo. Llegan el mercado, la junta, el resultado, la presión del corporativo, el cliente difícil, el socio que no responde, la operación que no avanza o la decisión que nadie quiere tomar. Eso ya pesa. Pero muchas veces, después de eso, aparece otra capa: lo que la mente empieza a producir alrededor del problema.
Primer caso
Se envió a un alto directivo a otro país para abrir y sostener una operación en un mercado que no conocía, con otro idioma y poco respaldo del centro de decisión. Años después, un comentario de su jefe sobre la posibilidad de cerrar la operación lo lanzó a una espiral mental y emocional que duró demasiado. La situación era real. El riesgo existía. Pero una parte importante del desgaste no venía del hecho externo. Venía de todo lo que su mente empezó a construir alrededor de ese hecho: escenarios, amenazas, explicaciones, anticipaciones, enojo, miedo, sensación de fracaso.
Segundo caso
La presidenta de una compañía dirigía una operación fuera de su país. No solo sostenía a su familia, un negocio propio, decisiones corporativas, poca respuesta de la oficina central y una presión creciente sobre su salud. También cargaba con la presión de sacar adelante la propia operación.
En una conversación, dijo una frase muy precisa: «Ya estoy hablando con mi cuerpo». La pregunta que abrió otro plano de trabajo fue: «¿Y ya estás hablando con tu mente?». Porque el cuerpo ya estaba hablando. El cansancio, la tensión, la enfermedad, el insomnio o la irritabilidad suelen hablar antes de que el directivo quiera escucharlos. Pero muchas veces la mente sigue funcionando como una fábrica prendida: produce historias, amenazas, juicios, pendientes, posibilidades y diálogos internos que no se detienen.
Un tercer caso
El director de una oficina con alto nivel de operación enfrentó una situación bastante seria dentro de su organización. Hacia afuera, respondió con estrategia. No se dejó arrastrar al pleito. No reaccionó desde la rabia. No convirtió el problema en una guerra inútil.
Pero hacia adentro, el impacto siguió operando. Noches pensando. Bruxismo. Migrañas. Desgaste acumulado. Eso muestra algo importante: no basta con responder bien hacia afuera si por dentro el circuito sigue encendido. En los tres casos, el problema externo era real. No se trataba de negarlo, maquillarlo con pensamiento positivo, buscarle el lado bueno o fabricar una paz artificial.
El problema ya era pesado, pero el circuito mente-emoción agregaba todavía más carga a un cuerpo que ya venía cargado por la situación. Ahí está el punto. Cuando una situación se queda abierta, la mente intenta resolverla todo el tiempo. Produce escenarios. Repite conversaciones. Anticipa consecuencias. Arma defensas. Busca culpables. Ensaya respuestas. Imagina pérdidas. Y cada una de esas producciones mentales puede activar una emoción: miedo, enojo, ansiedad, vergüenza, amenaza, frustración.
Entonces, ya no tenemos solo un problema externo. Tenemos un problema externo más un circuito interno funcionando alrededor de él.
Y este circuito tiene costo:
- En el sueño.
- En la mandíbula.
- En la respiración.
- En la claridad.
- En la paciencia.
- En la presencia.
- En la capacidad de responder.
De eso nos hemos dado cuenta: una parte del trabajo con directivos no consiste en quitarles presión. Muchas veces eso no se puede. La presión viene con el cargo, con la empresa, con la responsabilidad y con el momento.
Lo que sí puede trabajarse es la relación del directivo con ese circuito:
- No para controlar todo lo que piensa.
- No para eliminar lo que siente.
- No para volverse indiferente.
- No para meditar quince años antes de poder actuar.
Sino para distinguir qué está ocurriendo por dentro mientras el problema sigue abierto. Cuando el directivo puede ver que una cosa es el problema y otra es lo que su mente y su emoción están produciendo alrededor del problema, aparece un margen. Y ese margen importa. Porque permite intervenir antes de que el circuito agregue más carga a un cuerpo que ya está pagando suficiente.
Eso no resuelve mágicamente la situación externa. No cambia el mercado, el conflicto, el jefe, el corporativo ni el resultado del trimestre. Pero sí cambia algo fundamental: el directivo deja de estar completamente dominado por lo que ocurre dentro de él mientras intenta responder a lo que ocurre fuera. Y en momentos de presión, eso puede hacer toda la diferencia.
