En palabras de uno de mis maestros, Fernando Flores, una de las capacidades más importantes de un líder es la de ver lo que otros no ven. No me refiero a una inteligencia superior ni a una intuición mágica. Hablamos de detectar patrones, relaciones, tensiones y movimientos que permanecen ocultos para la mayoría.
Según Flores, el liderazgo consiste en saber ver. Es desarrollar una mirada capaz de abarcar todo el sistema. Sus patrones, tensiones, cambios de dirección y primeros indicios de una situación cuando apenas empieza a surgir. Consiste en detectar tendencias, rumores, señales débiles, cambios en la dirección del viento y puntos que todavía nadie ha conectado. Pero no se trata solo de verlos. Se trata de conectarlos antes de que se conviertan en una evidencia obvia para todos. También consiste en identificar estados de ánimo, lenguaje no verbal, estilos, maneras y subtextos en las conversaciones.
La historia está llena de ejemplos. Gengis Kan veía patrones de movilidad, velocidad y territorio donde otros solo veían distancia. Napoleón detectaba oportunidades en el campo de batalla antes de que sus adversarios comprendieran lo que estaba sucediendo. Bismarck interpretaba fuerzas políticas subterráneas que otros gobernantes no alcanzaban a percibir. Churchill identificó la amenaza nazi cuando gran parte de Europa aún prefería mirar hacia otro lado. No eran adivinos. Veían antes. Esa pregunta me ha perseguido durante años: ¿qué veían?
Se trata de ver los movimientos que todavía no tienen nombre.
Cuanto más tiempo he trabajado con organizaciones, más convencido estoy de que los grandes líderes no tienen necesariamente más información que los demás. Tienen una forma distinta de ver las cosas.
Quizá una de las primeras pistas la dio Ludwig von Bertalanffy con su Teoría General de Sistemas. Su idea era sencilla y revolucionaria. Hay fenómenos que no pueden comprenderse si se estudian las partes por separado. Hay que observar el sistema completo. Algo nuevo emerge cuando los elementos interactúan entre sí y este algo no puede explicarse únicamente a partir de los individuos que lo componen.
Karl Whitaker observó algo similar en las familias. Cuando dos personas se casan, surge una nueva realidad: el matrimonio. Cuando llegan los hijos, aparece otra entidad aún más compleja: la familia. No se trata de una metáfora poética. Se trata de un sistema vivo que desarrolla características, dinámicas y problemas propios. Si esto ocurre en las familias, ¿por qué no iba a ocurrir algo así en las organizaciones laborales?
Cuando un grupo de personas trabajan juntos durante suficiente tiempo, aparece algo nuevo. Algo que no figura en ningún organigrama y no puede reducirse a la suma de sus integrantes.
Surge una inteligencia colectiva, un campo que contiene información sobre la organización e influye en ella de manera silenciosa.
Peter Senge mostró cómo las organizaciones generan patrones que se repiten una y otra vez sin que nadie los dirija conscientemente. Arie de Geus describió las empresas exitosas como organismos vivos. Por su parte, Otto Scharmer exploró la capacidad de algunos líderes para percibir posibilidades emergentes antes de que se vuelvan evidentes para los demás. Todos apuntan en la misma dirección: la existencia de algo más grande que los individuos. Algo que surge cuando las personas conviven, colaboran y construyen juntas durante un tiempo prolongado.
Yo lo llamo “el alma” de la empresa. No porque crea que las organizaciones tengan espíritu en un sentido religioso. Lo llamo así porque no encuentro una palabra mejor para describir ese fenómeno. Toda empresa tiene una parte visible y otra invisible. La parte visible está formada por organigramas, indicadores, presupuestos, juntas y procesos.
La parte invisible está compuesta por lealtades, miedos, aspiraciones, conversaciones no expresadas, tensiones acumuladas, posibilidades futuras y patrones que nadie parece ver, pero que determinan gran parte de lo que ocurre. Ahí es donde ponen atención los grandes líderes.
Con frecuencia hablamos del liderazgo como si fuera una capacidad para controlar, persuadir o tomar decisiones. Sin embargo, yo sospecho que su función más profunda es otra. Consiste en desarrollar la capacidad de ver la organización. Ver aquello que está intentando emerger. Ver aquello que nadie ha nombrado aún. Cuando un líder aprende a hacerlo, algo cambia. Su sensibilidad aumenta. Detecta señales débiles antes de que se conviertan en problemas visibles. Percibe oportunidades cuando apenas son posibilidades. Anticipa movimientos que para otros siguen ocultos. Y empieza a actuar desde una perspectiva muy diferente.
No es el poder del cargo. No es el poder de la jerarquía. No es el poder que proviene de imponer la voluntad propia. Es el poder que surge cuando una persona aprende a ver lo que los demás aún no pueden ver. Y quizá ese sea el secreto mejor guardado del liderazgo.
Por: Ramón Ruiz